Jan Bommerez: met vertrouwen de ideeën-economie tegemoet

Jan Bommerez is een inspirerend verteller en auteur. Hij stond op het podium van MKB Krachtcentrale op de energiedag 2010. Die presentatie is op film vastgelegd en wil ik je niet onthouden. Leiderschap in de ideeën-economie was het thema.

Meer nog dan nieuwe technische mogelijkheden maakt het vrij maken van het menselijk potentieel het verschil dat plezier in je werk, aansprekende resultaten en blije klanten duurzaam met elkaar verbindt. Openheid en vertrouwen zijn de basis. Zonder aarzelen door een open deur?

Het nieuwe werken = werken in (en aan) een nieuwe (?) cultuur.

Ook zijn boeken vind ik erg de moeite waard. Een belangrijk thema daarin is transformationele ontwikkeling, waarbij het nieuwe niet meer teruggrijpt op het oude zoals de vlinder die eens rups was. Daarin zit een aardige parallel met wat Wim de Ridder (in ‘de wereld breekt open‘) betoogt over toekomstverkenning. Veel beschouwingen over wat komt zijn gebaseerd op de zekerheid van wat is en was. Dat levert nog geen zicht op wat er voor je ligt. Zo je weg zoeken is als vooruitrijden in een auto waarvan de voorruit geblindeerd is en je alleen op de achteruitkijkspiegels navigeert. Een risicovolle rijstijl, zeker als je niet over een rem beschikt. Je hebt meer zicht op de toekomst als je kijkt naar wat er vóór je is. Dat stuurt aanmerkelijk rustiger. De deur naar de toekomst gaat maar naar één kant open.

++

++

Om nog eens na te bladeren hierbij ook de slides van zijn presentatie:

++

++

en een aantal van de highlights:

• De meest beperkende denkgewoonte is om alle nieuwe informatie te toetsen aan wat je al weet. Het is de perfecte methode om te blijven waar je al bent. (Napoleon Hill, The Law of Succes)

• Het ideeëntijdperk is het transformatietijdperk: de wereld van mogelijkheden.

• Netwerken evolueren tot een levend ecosysteem. (vgl. de onderlinge afhankelijkheid, interdependentie zoals geschetst door Van den Hoff – society 3.0 – en De Ridder – de wereld breekt open -)

• Ecosystemen evolueren niet lineair maar fractaal (met kwantumsprongen) zoals de rups transformeert tot vlinder.

• De sleutel tot succes in de 21ste eeuw is ‘Creatieve Samenwerking’, de combinatie van drie fractale ingrediënten: ideeën, informatie en relaties (Jay Abraham).

• Hoewel je niet succesvol kunt zijn zonder kapitaal, technologie, een goede strategie en kwalitatieve producten of diensten, bepaalt cultuur hoe succesvol je zult zijn met deze resources.

• Succesvolle culturen maken doorbraken mogelijk, het geheim van succes: ‘het vermogen om constructief te blijven communiceren wanneer de onderwerpen zwaar emotioneel beladen zijn’.

• Wijze leiders creëren een vitale en veilige cultuur waarin informatie wordt gedeeld, waarin vertrouwen regeert, waarin mensen gezonde risico’s durven te nemen en waarin relevante feedback groepsleren mogelijk maakt (Harvard Business Review)

• De wereld van mogelijkheden is een voelomgeving.

• In de meest open culturen is sprake van een instant responsstaat (reactie zonder aarzeling en vertraging), daarbij gedijen: plezier, passie, kracht en betrokkenheid, spontaniteit, intuïtie, creativiteit, vrijheid, liefde, waardering en flow

• Vertrouwen en openheid zijn de X- factor

In organisaties met een cultuur van vertrouwen zien we:

•   Dat informatie open wordt gedeeld
•   Dat er een hoge tolerantie is voor het maken van fouten binnen leerprocessen
•   Dat de cultuur innoverend is
•   Dat mensen loyaal zijn t.a.v. afwezigen
•   Dat mensen dingen bij hun naam kunnen noemen
•   Dat mensen op elkaar kunnen rekenen
•   Dat mensen blij zijn met elkaars succes
•   Dat er weinig vergaderingen zijn ‘na de vergadering’
•   Dat er transparantie heerst
•   Dat mensen ‘echt’ zijn
•   Dat er een hoge graad van commitment en verantwoordelijkheidsgevoel heerst
•   Dat er een vitale energie stroomt, een creatief momentum

In een interview met Eiffel benadrukt Bommerez zijn pleidooi voor leiderschap dat creativiteit  faciliteert: leiderschap als dialoog.

Quotes en one-liners: faciliterend leiderschap

• de basis van hiërarchie en macht herijkt: faciliterend leiderschap (servant leadership) dient, stimuleert en is bron

• het nieuwe (samen)werken vraagt om netwerkleiderschap. Menno Lanting blogt: “Echte leiders weten zelf heel weinig” http://bit.ly/buwGfB

• faciliteer verbinding: verbind mensen (werknemer, klant of burger) met elkaar en ze verbinden zich met jou

• Servant leadership: the medium is the message. McLuhan out of the box? Faciliterend leiderschap maakt mogelijk (#leadership #leiderschap)

• Faciliterend leiderschap? “Dus veel van wat wij management noemen, bestaat uit het voor mensen moeilijk maken om te werken.” (Peter F. Drucker)

• Faciliterend #leiderschap: neem geen beslissingen die je medewerkers zelf kunnen nemen

• Faciliterend #leiderschap? “De arbeidsproductiviteit is niet de verantwoordelijkheid van de werknemer, maar van de  manager”. (Peter F. Drucker)

• Faciliterend #leiderschap attitude: Servant leadership is a way of life, not a program you implement for a month.(RT #DFWSL )

• #Focus en #leiderschap. Wielerwaarheid en managementinzicht. Blog over regels die nu eens niet jeuken: http://bit.ly/bLc73w

• Faciliterend #leiderschap? De beste leiders doen wat ze zeggen en spreken niet veel. Als zij hun taak hebben volbracht, zeggen hun mensen: ‘Wonderlijk! We hebben het gehaald, helemaal op eigen kracht!   -Tao Te Ching, ca. 600 v.C.

• faciliterend #leiderschap? basis scheppen, omstandigheden creëren, mogelijkheid geven

• service ought to be the distinguishing characteristic of leadership  (Robert K. Greenleaf)

• miljoenen Europeanen ziek thuis van werk http://bit.ly/9U5ieZ. Reden genoeg om eens na te denken over faciliterend #leiderschap?

• Leadershipwatch een succesvolle visie is een cocktail van verlangen, wilskracht en vertrouwen #visie #leiderschap #management #change

• ‘if you love something, give it away’…. faciliterend #leiderschap raakt aan, reikt aan en laat los http://bit.ly/cH9JLm

• erikvanarkel Invictus, indrukwekkende film en gedicht over #leiderschap en het verbinden van mensen. http://bit.ly/5Sxgzz

• Edwin3punt0 In organisaties 3.0 gebruiken leiders hun macht om anderen macht te geven. #leiderschap

• wikipedia: Servant-leaders achieve results for their organizations by giving priority attention to the needs of their colleagues and those they serve. Servant-leaders are often seen as humble stewards of their organization’s resources (human, financial and physical).

• ‘giving priority attention to the needs of their colleagues and those they serve’ kenmerkt de leider die ook volger is

• wikipedia: In order to be a servant leader, one needs the following qualities: listening, empathy, healing, awareness, persuasion, conceptualization, foresight, stewardship, growth and building community. Acquiring these qualities tend to give a person authority versus power.

• Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. (Ed Voerman, http://bit.ly/avI2Jx)

• Medewerkers hebben veel vertrouwen in een dienend leider. Ze worden niet afgeleid door een onveilige omgeving, door de gedachte dat ze op hun tellen moeten passen of door twijfels aan de bedoelingen van hun leider. (powermanager maakt plaats voor dienend leider http://bit.ly/anZ3hD)

• Leiderschap is het vermogen om een stimulerende met een sturende rol te combineren, ruimte te bieden aan individuele ontplooiing en tolerant te zijn ten opzichte van tegenstrijdige ideeën. Te vaak domineert de sturende rol in leiderschap als gevolg van een gebrek aan zelfvertrouwen en durf. Stelling, Caelesta Poppelaars, Universiteit Leiden (2009)

• ‘… dat een leider iemand moet zijn die creëert wat moet komen. En dus afstand durft te nemen van datgene wat was’  (…) ‘Eigenlijk is een leider een brug. Tussen dat wat zou moeten, en dat wat is.’  ‘(Ben Verwaayen , Volkskrant 06-11-2010)

• ‘De 66’ verwijst naar een Tao-hoofdstuk over de loop van het water, de diepgang van de zee en de meerwaarde van faciliterend leiderschap. Een behartigenswaardig managementaxioma (primo, oftewel 1):

Waarom is de oceaan het grootste waterreservoir? Omdat hij lager dan alle rivieren is gelegen en voor alle openstaat

Ik citeer uit John Heider’s Tao van Leiderschap, hoofdstuk 66, Laag en open: “Wat we leiderschap noemen bestaat voornamelijk uit weten hoe te volgen. De wijze leider houdt zich op de achtergrond en stimuleert anderen  in hun proces (…).” Misschien kent u ook deze tao-quote wel: De beste leiders doen wat ze zeggen en spreken niet veel. Als zij hun taak hebben volbracht, zeggen hun mensen: ‘Wonderlijk! We hebben het gehaald, helemaal op eigen kracht!

Bij Leiderschap gaat het er niet om wie de/het grootste of meeste heeft, de grootste leiders zijn nederig en haast onzichtbaar. Zij worden gevoed door hun omgeving en voeden deze zelf zoals de zee. (uit: Relatiedag van het Noorden 2011)

• “Een goede leider inspireert mensen om vertrouwen te hebben in de leider,
  een geweldige leider inspireert mensen om vertrouwen te hebben in zichzelf.”
  _ Eleanor Roosevelt

funtheory II: een èchte leider brengt plezier!

Plezier in je werk is als een grondrecht en verdient een dagdeel in elke managementtraining. Want het begint met aandacht daarvoor. Plezier is zelfs één van de redenen om voor jezelf te beginnen, omdat je iets prachtig vindt om te doen. Of omdat het werken in dienst van een ander je de ‘twinkle in the eye’ niet brengt.

“Plezier op je werk, ja graag!” schreef ik eerder naar aanleiding van een aantal persoonlijke ervaringen (1).  ‘Funtheory’ is net zo wetenschappelijk verantwoord als de wet van de virale aanstekelijkheid.  Plezier echoot door zonder krachtsverlies. Geef plezier en je krijgt het. De vele  positieve reacties op die eerste theoretische beschouwing onderstrepen de toegevoegde waarde van een beetje lol. Wat is er mooier dan de epidemische verspreiding van een goed gevoel?

theory

Plezier op je werk, durf ik wel te stellen, is één van de belangrijkste drivers onder effectiviteit en productiviteit en –met een knipoog naar managementgoeroe Peter F. Drucker voor de zelfverzekerde (top)manager die een prima donna kader prefereert- : een managementverantwoordelijkheid. “De arbeidsproductiviteit is niet de verantwoordelijkheid van de werknemer, maar van de manager” aldus Drucker. Succesvol ondernemen, productiviteit en plezier staan met elkaar in verband. So now we ’re talking business dus. Serious business.

“If you can’t inspire, can you really lead? There is a difference between a manager and a leader”, rolde laatst voorbij op mijn twittertimeline. Inspiratie en plezier gaan hand in hand. Het veroorzaken van plezier is daarom ook een leiderschapsvaardigheid. En niet de minste volgens mij.

van theorie naar praktijk

Bladerend in het boek Emotionomics van Dan Hill kom ik een volgend argument tegen dat de stelling ‘plezier in je werk, ja graag!’ mooi ondersteunt. Hill verwijst naar Time magazine als bron (2). “Time magazine’s cover story linking emotions and productivity involved a round-up of expert opinion, including the estimate that the emotional happiness present in employees can account for 10% to 25% higher job performance (Thottam).”

Twitterbare boodschap dacht ik:

ceesdebil plezier op het werk, ja graag! ‘the emotional happiness present in employees can account for 10-25% higher job performance’ #funfacts

waarop direct een reactie volgde:

Harriedevries @ceesdebil Het doel van stichting werklust!!

ceesdebil RT @Harriedevries “@ceesdebil Het doel van stichting werklust!!” = Plezier in je werk: http://www.stichtingwerklust.nl/ LOL

En zo zie je maar weer hoe ook twitter aan (werk)plezier en inzicht kan bijdragen. Nooit van gehoord en nu wel, de Stichting Werklust. Een mooi initiatief: met z’n allen geld bijeen brengen om de ondernemende droom van een plezierzoeker te helpen realiseren.

fact

Funfact: met plezier in je werk presteer je beter! Feit ja, geen theorie meer.

Reden genoeg ook om dat Time-artikel (3) er nog eens bij te pakken:

“As researchers in psychology, economics and organizational behavior have been gradually discovering, the experience of being happy at work  looks very similar across professions. People who love their jobs feel challenged by their work but in control of it. They have bosses who make them feel appreciated and co-workers they like. They can find meaning in whatever they do. And they aren’t just lucky.”

Prachtig understatement, die laatste toevoeging. … en dat is niet omdat ze mazzel hebben… Plezier in je werk kan in elke job en heeft naast inhoud ook met je collega’s en de baas te maken.

Wetenschappelijk onderbouwd.

Ook de instelling van de  leerstoel “bevlogenheid” op Nijenrode erkent dat. Sociale steun en ruimte voor ontwikkeling en ontplooiing zijn belangrijke drivers onder gezond en plezierig werken. “Werkplezier draagt bij aan bevlogenheid en dat is goed voor het bedrijf” aldus Willem van Rhenen die met toga, feestmuts en (roep)toeter op deze vreugdevolle stoel is gaan staan. (4)

gezond

“A growing body of research is demonstrating that happy workers not only are happier in life but are also crucial to the health of a company” vermeldt Time ook en schroomt daarbij niet te verwijzen naar grootheden als de Dalai Lama en Mihaly Csikszentmihalyi (het uitspreken van de naam van de uitvinder van ‘flow’ is op zich al een plezierbrengende hindernis die zonder fonetische hulp bijna niet te nemen valt. De goede oplossing is: Tsjiksentmihai). Is dat plezier dan alleen maar weggelegd voor de groten van deze aarde?

Natuurlijk niet, engagement – de mate waarin je met plezier met je werk bezig bent – is voor iedereen weggelegd. Een baan die bij je past is belangrijk en je moet daar om te beginnen vooral zelf veel voor doen, maar managers kunnen er een forse bijdrage aan leveren. Met het bieden van veiligheid, ruimte, perspectief, aandacht en steun. En door echt, authentiek te zijn. Gewoon zoals ze zijn.

eigenbelang prima basis

Ricardo Semler is een prachtig voorbeeld van een – zeer succesvolle – ondernemer/leider die laat zien dat de funfacts in de praktijk hun waarde bewijzen. Plezier gaat verder dan een lolletje en vindt ook zijn uitwerking in het organisatiemodel. Er ligt een filosofie en een manier van werken aan ten grondslag. Invloed en betrokkenheid, gegeven en genomen verantwoordelijkheid horen erbij.

En het is ook geen kwestie van filantropie of terugverlangen naar de speeltuin (hoewel… zo’n vreemde metafoor is dat nu ook weer niet). ‘Nee hoor, ik zie mijn werkwijze niet als een geschenk aan de mensheid. Ik doe het niet om anderen wat te leren, ik doe het voor mezelf. Ik wilde gewoon een organisatie waar ik zelf graag zou werken. Het is in feite heel egoïstisch.’ zegt Semler. (5)

have fun!

En daar gaat het maar om, de organisatie waar je graag in wilt werken. Moeilijker hoef je het niet te maken.

A fact is a fact. LOL (laughing out loud, voor de notwits). Veel plezier!

---

(1) https://ceesdebil.wordpress.com/2010/01/25/funtheory-plezier-op-je-werk-ja-graag/

(2) Dan Hill, Emotionomics, winning hearts and minds, Adams Business & Professional, 2007, blz.4

(3) Time magazine, 17 januari 2005, Yioti Thottam  – Thank God it’s Monday, zie http://www.planningzone.com/120/student/TIME-ThankGodMonday.pdf

(4) Bevlogenheid als nieuwe leerstoel, nu.nl 2 september 2010, rubriek werk en privé: http://bit.ly/9WcbDt. De samenvatting van het proefschrift ‘From stress to engagement’ (2008) van Willem van Rhenen is te downloaden via http://bit.ly/bNFplR

(5) Voor een prima kennismaking met de Semler-filosofie verwijs ik graag naar het interviewartikel ‘Ondernemen zonder regels’ van Dominique Haijtema in Ode Magazine, jan/feb 2007, http://bit.ly/s4UUR waarin ook deze quote staat.

Zonder verhaal heb je niets te vertellen

Het pand van de Reputatiegroep aan de Utrechtse Maliebaan staat in de steigers. Dat blijkt een mooie metafoor als Paul Stamsnijder begint te vertellen over zijn nieuwe boek over reputatiemanagement.

Nieuwsgierig geworden door de aangekondigde publicatie zocht ik Paul op voor een nadere kennismaking met deze vent, zijn tent en het waarom van dat boek.

reputatie

Reputatie ontwikkelt zich, ook zonder dat je er bij stilstaat. De steigers zet je eromheen als je er bewust mee aan het werk gaat. En daarvan zien steeds meer bedrijven het belang.
“Reputatiemanagement staat als vak nog in de kinderschoenen en het is mijn doel om daar verandering in te brengen” antwoordt hij op de vraag naar het waarom van zijn bedrijf en dit boek.

Dat reputatie alles te maken heeft met zakelijk succes mag duidelijk zijn en negatieve voorbeelden springen gemakkelijk in het oog. Hoe je dat belang in een organisatie verankert tot een slim samenspel tussen de leidinggevende top, de werkvloer en de communicatie- en marketingprofessionals is voor velen toch nog onontgonnen gebied. “Dat is de reden waarom wij twee jaar geleden gestart zijn om een loket te bieden voor reputatievraagstukken.”

beeldvorming

Stamsnijder heeft z’n sporen verdiend in het communicatie- en marketingvak voordat hij zich hierin specialiseerde. “Het gaat uiteindelijk altijd over beelden en beeldvorming. Succesvolle ondernemingen en leiders hebben een goed beeld van zichzelf. Zij zijn zelfbewust en hebben een duidelijke en herkenbare identiteit. Dat geldt ook voor hun producten. “

De titel, ‘De vent is de tent’, maakt  duidelijk waar het over gaat. Mensen maken het bedrijf. Door wat ze zeggen en hoe ze doen. Communicatie is de basis van reputatie, reputatie bepaalt vergaand de waarde van communicatie. Het roept een associatie bij me op met zeggen wat je doet en doen wat je zegt. Het één leidt tot het ander en beide versterken elkaar. In een negatieve spiraal als je het slecht doet en in een positieve als je verhaal klopt.

verbeelding

Iedere onderneming heeft zijn eigen verhaal. Dat verhaal gaat in de kern altijd over mensen, het verbindt ze en het wordt door hen verder verteld. Het verhaal verbeeldt het bedrijf en gaat over  toegevoegde waarde en reden van bestaan, over intrinsieke motivatie. De verbeelding brengt het bedrijf tot leven. De verspreiding ervan is de basis voor reputatie.

Aan de hand van veel praktische voorbeelden en de ervaringen van succesvolle verhalenvertellers benoemt Stamsnijder het belang van een bewuste en strategische benadering en reikt daarvoor handvatten aan. Te gebruiken om het verhaal te verwoorden en te delen dat de mensen van en in de onderneming met elkaar verbindt. En te gebruiken als basis voor het verhaal dat de onderneming verbindt met zijn klanten en omgeving. Stamsnijder staat daarvoor o.m. uitgebreid stil bij het topmanagement als een van de belangrijkste gezichtsbepalende factoren, de ambassadeurs van belangen, waarden en visie.

beleving

Je prima product of dienst is wel voorwaarde maar niet goed genoeg om succes te hebben. Naast de kwaliteit ervan geven de gevoelswaarde en beleving van het aanbod de doorslag. Veel bedrijven en marketeers blijven hangen in het vertellen van wat ze doen, wat ze aanbieden en hoe goed dat wel is. Maar pas bij het verhaal waarom ze dat doen komen passie en motivatie voelbaar naar boven. Bij degene die vertelt en bij degene tot wie de boodschap gericht is. Dat is het verschil tussen een verhaaltje en het verhaal.

Dat is waar het om gaat, het verhaal. Zonder verhaal heb je niets te vertellen. Stamsnijder: “storytelling is niet alleen een grote uitdaging, maar ook een kritische succesfactor voor ondernemingen en hun bestuurders”.

Naast veel andere voorbeelden vertelt het boek het verhaal van Jochem de Bruijn. Het personage dat het verhaal van RABO wist te verbeelden en de reputatie van deze bank als solide, betrouwbare hoofdrolspeler ‘smoel’ wist te geven. Een boodschap die het tot dan toe bestaande beeld van provinciaal en minder interessant radicaal veranderde. Saillant detail: de grootste aanvankelijke weerstand tegen de antiheld met het goede verhaal kwam van… de eigen medewerkers.

verbinding

Het verhaal achter het aanbod verbindt. Het verhaal wordt verteld door ambassadeurs. Ieder op eigen wijze zijn dat de top, de medewerkers en de klanten van het bedrijf. Reputatiemanagement gaat over de diplomatieke betrekkingen tussen deze verschillende ambassadeurs.

Het waarom is de schakel die verbindingen tot stand brengt. De verbinder is een drie-componentenlijm bestaande uit het aloude kennen, aardig vinden en vertrouwen. Alle drie belangrijk maar geloofwaardigheid en vertrouwen bepalen de kwaliteit van de hechting.

“De vent is de tent” brengt verteller en verhaal bij elkaar en plaatst ambassadeursschap en hechtingsreceptuur in perspectief. De moeite waard daarom dit boek. Voor bestuurders, managers, communicatieprofessionals èn marketeers. Om daarna samen het verhaal te maken. Nou ja maken… het verhaal is er natuurlijk al, je hoeft het alleen maar te vinden. Daarmee heb je wat te vertellen.

De vent is de tent. Een goed verhaal.

Interactieve stimulans

Social media en de werkvloer. ‘Het zal toch niet waar zijn’ schrikt de directeur wakker uit een angstdroom die nog even realiteit lijkt als hij al rechtop in bed zit. Twitterende werknemers die hun hart luchten na een negatief ervaren gesprek met hun chef, vertrokken relatiebeheerders die via linkedin aan de klanten van het bedrijf laten weten dat ze vanaf vandaag met een prima aanbod voor de concurrent werken.

Een nachtmerrieachtig perspectief? Ingrijpen en insnoeren voor het te laat is, adviseert een jurist en ontsteekt daarmee een lucifer vlak bij het haar van het boardroomfrequentererende lezerspubliek van het FD.

‘Beteugel gebruik van sociale media’

16 september 2010, 16:10 uur | FD.nl

Door: Haseborg, R. ter

‘Werknemers kunnen hun werkgever ernstige schade berokkenen door het gebruik van sociale media. LinkedIn, Facebook of Twitter leggen bedrijfsgevoelige informatie bloot, zoals cv’s, zakelijk netwerk of klantenbestand’, stelt advocaat Renzo Ter Haseborg.

(…) ‘Verbied de werknemer om actief klanten te benaderen via sociale media’ (…) ’Blokkeer sites als Twitter, LinkedIn of Facebook. Dat zal de arbeidsproductiviteit zeker ten goede komen. (…) Als een werknemer toch zijn profiel op zo’n site wil achterlaten, laat hem dan slechts in algemene zin naar buiten treden over zijn of haar werkzaamheden: zijn of haar exacte functie en werkzaamheden zijn vertrouwelijk. Ook mag de werknemer op het profiel niet aangeven welke opleidingen hij op kosten van de werkgever gevolgd heeft.’ (bron: http://bit.ly/at691I)

Koren op de molen van de naar controle zoekende gripmanager die moeite heeft zijn eigen profiel staande te houden temidden van zijn social mediagenieke kennis(mede)werkers?

Felle reacties volgden op FD.nl en Molblog. Van welke planeet deze wonderdokter komt die een nieuwe ziekte van de typevinger in het leven roept en meteen de afdoende medische behandeling voorschrijft: amputatie vanaf de kin. In die sfeer en veelal appellerend aan het kind en badwater-adagium.

interactie

Interactie is levensvoorwaarde nummer 1 voor elke onderneming. De social media hebben daar onmiskenbaar een extra dimensie aan toegevoegd. Web 2.0 heeft een nieuwe realiteit geschapen. Verzet en repressie geven blijk van onwennigheid en angst. Een slechte raadgever doorgaans, angst. Beter lijkt het te omhelzen. Veel leuker is dat in elk geval.

Werknemers als een risico te schetsen voor bedrijfsbelangen doet bedrijf èn personeel geen recht. Bewegingsruimte en –vrijheid stimuleren betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Zo ook ten aanzien van social mediagebruik.  Werknemers bepalen mede het bedrijf en hun beleving en waardering geven het gezicht en kleur. Zoals ook de klanten van dat bedrijf  -ook via de social media – doen. (een voorbeeld van een blog daarover http://bit.ly/bomHvc)

gezamenlijk belang

Onthouden of miskennen van het belang van werknemers doet het bedrijfsbelang tekort. Bij reputatiemanagement heeft niet alleen de werkgever maar ook de interactieve werknemer zelf belang. Bovendien werken de social media zelfcorrigerend. Wie inhoudsloze of destructief georiënteerde boodschappen zendt zal daarvoor geen gehoor vinden en zichzelf naar de zijlijn verwijzen. Martijn Aslander heeft daar een aantal zinnige dingen over gezegd (http://vimeo.com/5607078 ). Met o.m. een voorbeeld ook van werknemers die het internet niet op mochten. Mochten.

stimulans

Dat (besteding van) tijd en kwaliteit in de relatie tussen werkgever en werknemer belangrijk zijn en onderwerp van gezamenlijke verantwoordelijkheid behoeft geen nader betoog. Stimuleren en  faciliteren lijken mij echter uitdagender invalshoeken voor het gesprek daarover met elkaar dan wat je allemaal niet zou mogen.

Voorbeelden voor de ondernemer die een kader zoekt voor dat overleg: http://bit.ly/c4Y2Lk.

Ook op de digitale snelweg rijdt het een stuk soepeler met de handrem eraf…

@ceesdebil

ART – A Real Touch – muziek en het nieuwe leiderschap

Hoe kom je tot gezamenlijk resultaat in een geïndividualiseerde omgeving? Waarin iedereen onafhankelijk, autonoom en zelfsturend is. Geen God, kerk, staat of baas meer nodig heeft. We zijn allemaal ZZP geworden. Zelfbewust zelfsturend persoon. Met ieder een eigen domein: http://www.ik.com. Commitment?  Ja, aan onszelf eerst. Maar welbegrepen eigenbelang laat ons ook beseffen: mens ben je pas als je tussen mensen bent. Overleven doe je samen. Vele handen maken licht werk, net als going with the flow.

beweging leiden

Niet alleen betekent samenwerken. Met of zonder leiders. Wie presteert dan en wie is de baas? Wie bepaalt wat er gebeurt, wie zorgt er voor resultaat?

De zwerm laat zien hoe een groep ook zonder leider in beweging en tot actie komt *.

De natuur geeft prachtige voorbeelden. De natuur laat ons vaak ook treffend zien hoe dingen nu eenmaal werken. Natuurwetten. Ga er maar dwars op staan en je zult hun geldigheid ervaren. Daar is geen filosofische discussie voor nodig.

vanzelf

De kracht van de zwerm. Geen leiders. Iedereen vanuit eigen kracht en verantwoordelijkheid, wakker en deelnemend. Volgend en proactief tegelijk. Vanuit eigenbelang (toegevoegde waarde) en samen meer kracht en invloed dan de som der delen.

In een groep zonder leiders is de wortel bepalend voor de beweging en de richting, wist Jaap van Ginneken te vertellen tijdens zijn presentatie op de Social Networking Day eerder dit jaar. De wortel? Dat is 10 van de 100, 32 mensen zetten een groep van 1.000 in beweging. Beweeg je met 1.000 dan ben je in staat een miljoen mensen richting te geven.

Je ziet ook dat een groep, eenmaal in beweging, snel kan profiteren van het sneeuwbaleffect en een lawine kan veroorzaken. Leiders katalyseren de beweging, initiëren en begeleiden deze. In een tijd dat we vergaand autonoom zijn laten we ons niet zomaar meer sturen. We moeten er wel de lol, zin, noodzaak – toegevoegde waarde zeg maar – van inzien. Dat stelt ook het kader voor wie en wat een leider mag zijn.

verbindend

Transparantie, keuze en betrouwbaarheid zijn sleutelwoorden van onze tijd. De leider van nu is verbindende schakel en faciliteert. De leider is ook niet exclusief, hij deelt z’n leiderschap en erkent de dynamiek van de zwerm en de sneeuwbal en haar exponentieel versnellende functie.

Het nieuwe leiderschap gaat over verbinden en vertrouwen. Over visie, keuzes en kansen. Over faciliteren en mogelijk maken. Over individu en samen. Samenwerken aan 1 + 1 = 3 resultaat voor iedereen.

art

Als weinig anders kan muziek verbinden. Muziek is universeel, overal verstaanbaar en in staat om mensen te laten samenwerken:

De video eindigt met een impliciet gestelde vraag die niet beantwoord wordt: Waarom? De communicatiekracht van woorden is beperkt. Die van beelden en muziek (geluid) veel groter. Het komt anders binnen, da’s duidelijk, en het voelt (daardoor) verschillend.

Waar de zeggingskracht van woorden beperkt is naar tijd en plaats, kunnen beelden en muziek veel gemakkelijker als tijdloos en universeel worden ervaren.

Kunst, art, A Real Touch. Beelden en muziek raken. Wat raakt is emotie.

geraakt

De verbinding tussen emotie en vertrouwen is groot en belangrijk. Intuïtie, authenticiteit en vertrouwen hebben allemaal hun basis in wat je voelt bij wat je ziet, hoort en leest. Wat ‘goed voelt’ raakt. Wat raakt is echt, is te vertrouwen en vertrouwd. Geraakt worden, geraakt kùnnen worden gaat over binnen komen en laten komen. Het gevoel van kijken en luisteren.

Wat maakt een leider tot leider en waarom zou de krachtige zelfbewuste onafhankelijke geindividualieerde moderne mens die jij en ik zijn iemand volgen? Alleen als we er toegevoegde waarde van kunnen inzien, als we er toestemming voor verlenen. Vertellen vanuit luisteren bepaalt daarom de zeggingskracht van de leider.

Benjamin Zander geeft er een prachtig voorbeeld van en meet de succesvolle verbinding overtuigend af aan … de glimmende ogen van z’n publiek.

shining eyes

Het nieuwe Leiderschap? Emotie, raken, glimmende oogjes

Muziek en woorden samen, over leiderschap, zeggingskracht en glimmende oogjes: Benjamin Zander:

Fantastisch inzicht ook van Zander: ‘de dirigent maakt zelf geen geluid….’  al wat hij doet, kàn doen, is de leden van z’n orkest het beste uit zichzelf laten halen. Zij maken de muziek. Leiderschap faciliteert.

loslaten

Dirigeren, faciliteren, de muziek mede maken zonder zelf een noot te spelen… : Italy Talgam laat in zijn TED-talk verschillende stijlen de revue passeren

over de controlerende leider die zijn rol kwijtraakt omdat hij ontwikkeling remt, de leider die de (geschreven) regels benadrukt en geen interpretatie toelaat, de leider die de coördinatie aan het team overlaat en het laat raden naar wat hij bedoelt, de leider die je uitnodigt je te laten meevoeren in het proces, de leider die je de emotionele essentie laat zien en aan je meegeeft en de leider die tot genietend toeschouwer wordt…

‘if you love something, give it away’…. faciliterend leiderschap raakt aan, reikt aan en laat los.

__________________________________________

* Jaap van Ginneken weet daar prachtig over te vertellen en heeft er ook een boek over geschreven: De kracht van de zwerm, zelfsturing in de organisatie

Communicatieve fysiologie van een geslaagd product

Wat, hoe en waarom: outside in of inside out? Over inspirerend leiderschap en succesvol innoveren, communicatie en biologie. En hart- en marktveroverende producten natuurlijk.

succes

“O Lord, won’t you buy me a Mercedes Benz” zong Janis Joplin in wat zij aankondigde als een song of great political importance. Gepassioneerd en gedreven. Ze had vast veel van die auto’s kunnen krijgen als ze niet de afgrond was ingetuimeld, dronken van de aandacht en het succes. “Hey man, don’t you wanna buy my Mercedes Benz… “ of wat je ook in de aanbieding hebt, is het lied waarmee veel verkopers ook in deze dagen nog altijd op tournee gaan. Minder of meer succesvol. Maar wat maakt nu het verschil, naar wie luister je wel en wanneer doe je dat juist niet?

Wat hebben Apple, Martin Luther King en de gebroeders Wright gemeen waardoor zij verschil weten te maken in hun omgeving? Waarom worden hun ideeën en producten omarmd door een groot publiek en die van anderen – die kwalitatief niets minder of soms zelfs gewoon meer te bieden hebben – niet. Zij hebben iets in hun denken, handelen en communiceren dat overeenkomsten vertoont met de manier waarop Janis zong.

anders

Zij zingen anders dan anderen, met een heel ander geluid. Maar wat doen ze dan anders?
De gouden cirkel haalt Simon Sinek aan in zijn TED-presentatie om het verschil te kunnen duiden.

Het verschil zit ’m in de manier van doen. Die maakt dat de één anderen weet te inspireren en de ander niet. Ja, en? Het gaat om drie begrippen, drie cirkels corresponderend met WAT, HOE en WAAROM.

Wat iedereen weet, elke organisatie weet wat hij / zij doet en kan dat ook vertellen, uitleggen. Dat is ook wat de meesten doen. WHAT.
Hoe sommigen weten ook hoe zij doen wat ze doen, wat ze onderscheidt, waarmee ze anders zijn, beter misschien zelfs dan een ander. HOW.
Waarom maar een enkeling weet en vertelt waarom hij doet wat hij doet. WHY.

Het ‘waarom’ is niet je omzet, opbrengst of winst maar je doel, je toegevoegde waarde. Je visie, je geloof, je reden van bestaan. Dat waar jij ’s ochtends wakker voor wordt, waar je enthousiast over bent en wat een ander ook zou moeten interesseren.

Het verschil van benadering zit ’m in de volgorde van het beantwoorden van deze drie vragen. De meesten beginnen met het vertellen vanuit de wat-vraag en vullen dat mogelijk aan met het hoe. Aan het waarom komen zij vaak niet eens toe. Zij beantwoorden de vragen in de gouden cirkel ‘van buiten naar binnen ‘.
Geïnspireerde leiders en ‘makers’ volgen de route andersom: zij beantwoorden van binnen naar buiten.. Zij denken, doen en communiceren vanuit het waarom.

Apple zegt: in everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. We make beautifully designed and user-friendly communication products. We just happen to make great computers. Wanna buy one?

PEOPLE DON’T BUY WHAT YOU DO, THEY BUY WHY YOU DO IT, benadrukt Sinek.

Waarom?

Dat leert de biologie: onze hersenen bestaan basaal uit drie componenten:
Ons nieuwste brein, ons homo sapiens brein, de neocortex correspondeert met het WHAT- niveau. Daarbij gaat het om het denken. Rationeel, analytisch, taalgeoriënteerd.
HOW en WHY corresponderen met ons limbische systeem, waar het gaat om wat we voelen, zoals vertrouwen en loyaliteit. Dat is de basis van onze beslissingen en ons gedrag. Het beschikt niet over taal-capaciteit – en is niet te verwoorden.

Als je van binnenuit werkt krijg je ook andere mensen die met je meewerken. Omdat zij aangesproken worden door jouw visie. Als ze jouw geloof delen, is hun betrokkenheid, inzet en loyaliteit anders dan wanneer ze als productiemiddel ‘aanhaken’ aan wat toch gebeuren moet om een inkomen te verwerven. Dat zie je aan het voorbeeld van Orville en Wilbur Wright, de vliegpioniers die aan het begin van de vorige eeuw vastbesloten en bereid tot iedere prijs hun droom realiseerden. Met een team van samenwerkers. Het ging niet over macht, aanzien of geld. De middelen waren beperkt en de omstandigheden verre van ideaal. Ideaal, daar ging het wel om. Hèt ideaal, de wil om iets te realiseren

De verklaringen voor falen worden doorgaans extern gemotiveerd: onvoldoende financiële basis,niet de goede mensen, slechte marktomstandigheden… Succes daarentegen ontstaat en wordt verklaard vanuit interne gedrevenheid en motivatie.

Succes begint bij de interesse van innovatieve mensen en de early adapters. Samen zo’n 16% van de ‘markt’. Veel nieuwe zaken blijven hangen op een score van 10 % aandeel, wat goed klinkt maar nog geen garantie is voor de grote doorbraak.

The law of diffusion of innovation
(hoe een nieuw product of idee ingang vindt en succesvol wordt)

Succes voor je nieuwe product breekt door als je het tipping point van 15-18% marktpenetratie hebt bereikt. Je bent dan succesvol onder de innovators (2,5%) en early adapters (13,5%) en klaar voor de mainstream.
Het verschil tussen de beide groepen is dat de innovators en early adapters intuïtief kiezen, op basis van hun gevoel en vanuit zichzelf. Vanuit een interne motivatie: zij geloven erin, hebben er wat voor over (een hogere prijs of een lange wachttijd voor de winkel). De mainstream (onder te verdelen in de early en de late majority, elk 34%) kiest pas, doet pas mee als ze hebben gezien dat anderen ook hebben gekozen, het eerder hebben gedaan. De achterblijvers (16%) kiezen en doen pas mee als het onontkoombaar geworden is.

De grote uitdaging zit ‘m in de verbinding van de early adapters met de early majority. Dat verloopt zeker in de 2.0 wereld van de sociale netwerken vergaand autonoom. Dat proces kan je natuurlijk wel stimuleren en ondersteunen door de early adapters te faciliteren en reden te geven om enthousiast te zijn zodat het plezier aanstekelijk wordt voor de majority.

leiden

Je hebt leiders en mensen die leiden, is het laatste punt van Sinek.
Leiders hebben een positie van macht of autoriteit; hen volg je eerst en vooral omdat het moet (en er consequenties aan verbonden worden als je dat niet doet). Leiders en volgers blijven gescheiden van elkaar, elk heeft z’n eigen positie en rol.
Zij die leiden inspireren (vanuit visie, geloof, authenticiteit) hen volg je niet omdat je vindt dat het moet maar omdat je dat wil. Niet voor hen, maar voor jezelf. Zij die leiden worden op hun beurt weer geïnspireerd door hun volgers. Leiden en geleid worden vervloeit dan met elkaar door inspiratie.

PEOPLE DON’T BUY WHAT YOU DO, THEY BUY WHY YOU DO IT
Niet outside in maar inside out dus. That’s the point.

funtheory: plezier op je werk, ja graag!

Als manager werd  ik op een gegeven moment aangesproken op het feit dat er binnen mijn afdeling iemand was die een goudvis op z’n bureau had staan (in een aquariumpje wel). Of ik daar maar eens wat aan wilde doen?

herenleed

‘Mmmmhh,weet je ook wat die goudvisser doet en hoe hij presteert’ was mijn reactie. Een frons van onbegrip en het antwoord ’nee, maar daar gaat het nu even niet om…’. Lang verhaal kort, het was het begin van het einde van mijn verblijf op de apenrots waar dit herenleedgesprek zich voordeed.

Herenleed? Het schijnbare contact tussen twee mensen die ernstig langs elkaar heen praten in dezelfde taal maar vanuit een ander universum (in het verleden ook een onnavolgbaar(…) VPRO zondagavondprogramma met Armando en Cherry Duijns, over weemoed en verlangen, http://www.youtube.com/watch?v=P1euToQai3o bijvoorbeeld).

sneeuwballen

We zijn er allebei vrolijker van geworden, dat wel. Van het niet lang daarna scheiden van onze wegen bedoel ik. Voor mijn gesprekspartner was mijn vertrek een weldadige terugkeer naar orde, structuur en gezag; voor mij was het vrijheid, frisse lucht, sneeuwballen gooien en weer verder. Voor beiden ook: een einde aan de verwarring. Win win? Ja, nee, vind ik niet. Hoewel, voor wie van ordening en structuur houdt of dat nodig heeft om zich veilig te weten is het wel wat-ie wil natuurlijk.

Ik ben van out of the box, kan het ook anders maar dan wel mooier slimmer beter en leuker? Da’s ook onrust en ontregeling soms. Maar ik denk ook dat chaos en verwarring de bron zijn van vernieuwing en vooruitgang, stimulans van creativiteit.

gek

Stel je voor dat we nu nog alleen maar konden en mochten schilderen zoals Rembrandt. Technisch perfect, den werckelijkheit getrouwe, meesterlijk in alle opzichten. En stel je voor dat het daar dan was gestopt en er niemand op het idee was gekomen om te vervagen, te benadrukken, te abstraheren, te pointilleren, te druppelen of te verstrippen of er bierdoppen bij in te plakken… Dan hadden we het impressionisme, expressionisme, de drippainting, de popart en de knutselkunst ook nooit gehad.

Jammer ja, hoor ik een aantal van u licht cynisch bedoeld denken. En dat mag. Alleen… als je geen plezier mag hebben, als je niet gek mag doen… Als je in de beoordelingscriteria het begrip ’managementidentificatie’ opneemt (ja, ik heb het meegemaakt, bedoeld om aan te geven of je wel in de pas loopt en niet teveel dwars ligt, echt, je gareelgehalte zeg maar  – tsja, en wat betekent dat dan  als je daarop geen ++ score haalt?)… Als gezagsgetrouw, taakbewust, rust en orde de kernwaarden van jouw ondernemen zijn…. Dan moet je niet na een tijdje komen aanzetten met…, d’r gebeurt hier ook nooit wat…, ik moet hier ook alles alleen… ik mis de beleving en het initiatief…

ruimte

En natuurlijk is er niks mis met Rembrandt, en dus ook niet met structuur en  technische perfectie. Ook niet binnen bedrijven. Ik ben alleen maar tegen verstikken en inbinden, dat wat kleiner maakt. En daarmee  ben ik niet voor bandeloze ongeremdheid. Ik ben voor de uitnodiging en stimulans, beleving en betrokkenheid. En daar hoort voor mij dan ruimte bij.

Wat heeft dit nou allemaal met die vissenkom te maken? Natuurlijk mag je als manager best wel kanttekeningen plaatsen vanuit zakelijk oogpunt en het welzijn van die vis. Maar als orde en structuur, hiërarchie en gezag bepalend zijn voor de wijze waarop je met elkaar omgaat dan denk ik aan oppassen, verstarring, niet van het pad af en verdedigend. Boven het daarbij geopende hersenvakje prijkt REACTIEF.

Als er ruimte is, als je uitgenodigd wordt, als je plezier hebt, mag hebben ook, voel je je vrij en ontspannen, kan je beter kijken en luisteren naar wat er om je heen gebeurt en word je ontvankelijker voor mogelijkheden en kansen. Open je het vakje CREATIEF.

Zelfde letters, ander woord. Een wereld van verschil.

intermezzo: Kansen

De meest verheven vechtsporten zijn het minst agressief. De aanvaller wordt uitsluitend door middel van zijn eigen energie verslagen.

De grootste generaals gaan nooit zo snel tot de aanval over. Zij verleiden de vijand zich keer op keer in de eigen vingers te snijden.

De grootste bestuurders stimuleren de productie niet door middel van dwang en bevelen. Ze scheppen alleen maar mogelijkheden.

Goed leiderschap bestaat uit het appelleren aan het allerhoogste in de mens door hem kansen te geven in plaats van verplichtingen op te leggen.
Dit is de natuurlijke weg. Het leven is een kans en geen verplichting.

(uit: John Heider – De Tao van leiderschap) http://www.managementboek.nl/boek/9789025430689/de_tao_van_leiderschap_john_heider

Creatief tegen crisis, zet-jezelf-op-de-troon-rede

Buitenhof tv, ’t is de 13e vandaag, dinsdag Prinsjesdag, de crisis, moeilijke tijden, wie lost het op? Waarop kan je verder bouwen, is dat: Flip de Kam? Or is it: flip the coin?

Uit die tv. Kop in het zand dan maar? Crisis, what crisis? Ontkennen helpt niet. Wat je niet ziet is daarom nog niet weg.

“Whatever you think, think the opposite” schreef Paul Arden, wat je ook denkt, keer het om*). Ieder nadeel heb z’n voordeel, u weet wel. Da’s een mooie voor de crisis, de malaise,  de lange aanlooptrajecten naar opdrachten en wat te doen om een faillissement te voorkomen.

Crisis is donker, tegenwind, negatief. Kost energie. Kou, bedreiging en beperking. De tegenhanger ervan is licht, wind in de rug, positief. Levert energie op. Draai het om, bekijk het vanaf de andere kant en je voelt warmte, ziet perspectief, mogelijkheden en kansen.

Maar goed, een bedreiging is nog geen kans omdat je ‘m zo dan maar noemt. Wat helpt het omdraaien en veranderen? Waardoor komen de mogelijkheden binnen je bereik?

Het succes van post-it – de geeltjes – is gebaseerd op mislukte lijm. Die had weggegooid kunnen worden. Beter, zo blijkt, en dat kan je ook toepassen op ideeën, is om te onderzoeken wat je er wèl mee kan. Post it, de mislukking die een succes geworden is, omdat de drab niet als eindpunt werd gezien maar als begin.

Focus op anders.

Nadenken helpt. Wat is is. En waar. Maar wat is hoeft niet te blijven en er is meer waar dan dat ene. Je kan kiezen en je hebt invloed. Dat klinkt al weer heel anders. En een stuk energieker.

Uhhh als startpunt.

Kijken en luisteren helpt ook. Val eens even stil en observeer. Wat gebeurt er? En waarom? Moet dat zo of kan het ook anders?  Uhhh… Als iedereen ineens naar links rent vraag je dan af waarom en waardoor voordat je hetzelfde doet. Dus…  durf te twijfelen en ter discussie stellen. Uhhh… dus.

Chaos als bron.

Herkaderen vanuit je doelen helpt je verder. Waar wil je heen? En wat brengt je daar naartoe? Woeligheid, afleiding, onzekerheid  en faalmomenten zijn een gegeven. Dat hoort er wel bij. Niet altijd leuk, erg pijnlijk zelfs soms. Maar omarm en gebruik het. Verlies je kracht niet aan het verzet ertegen, dans er maar mee.

Kan als oriëntatie en uitkomst.

Positief (her)etiketteren helpt je erdoor. Re-post-it, draai het om. Of draai jezelf om zoals een zonnebloem die elke dag weer meedraait met het licht en daardoor groeit. Meedraait ja? Een plant? Dat kan toch niet? Nee? Kijk maar…

Een geeltje tegen de crisis…… F.U.C.K.-it. Maar dan anders dus. Met ingrijpende maatregelen, dat wel. Zoals een op-de-troon-rede gedicht. Het hoeft tenslotte allemaal niet zo rauw en ongerijmd:

Majesteitelijk vers?

___

De deur van je koelkast, en vrij stukje wand,

een stuk of wat geeltjes, een pen bij de hand

je mindset op plus, in de mogelijk-stand

een streep door de crisis,  je macht is geland

. . .

beschrijf  doelen en kansen, vang zo ieder idee

en als ’t te groot is voor één geeltje, nou dan neem je er 2

maak dan plannen, om te doen dus, voor je het weet is ’t realisé

heb je de crisis weer bezworen en is ’t voor jou: je maintiendrai

. . .

de macht van vermogen, van invloed en kracht**

vermogen van wilskracht, van mogelijk, mag

de hebzucht, de struikeling, veeg af, leer en lach

keer het om, klim de troon op, altijd voor jou: Prins(es)jesdag

__________________________________

*) Paul Arden, Wat je ook denkt, keer het om. Spectrum / 1e druk / 2007, ISBN-13: 9789027457370. http://www.managementboek.nl/auteur/12512/paul_arden

**) kracht = krach natuurlijk, ’t is een Haags gedicht toch?