dat zeg ik: een contactcenter!

Het contactcenter heeft een sleutelrol in de ervaring van de klant met een bedrijf. Of het nu gaat om een contact dat te maken heeft met verkoop, ondersteuning of service. In veel gevallen is het contact met contactcentermedewerkers het eerste of zelfs het enige echte menselijke contact met de onderneming. [1]

Ook als we het bescheiden inschatten kan gemakkelijk worden gesteld dat de invloed van de ervaring met de grotere contactcenters tenminste gelijk is aan die van grote massamediale campagnes, waar bedrijven zonder blikken of blozen jaarlijks miljoenen aan spenderen. Neem het aantal contactmomenten maar als uitgangspunt: bijvoorbeeld een middelgroot contactcenter met 100 medewerkers. Zij spreken elk per dag 50 klanten en hebben samen 25.000 klantcontacten per week, 1,25 miljoen per jaar.

Mag ik stellen dat het contactcenter de reputatie van een bedrijf kan maken en breken? Maken! Dat wil zeggen: het merk (waar)maken, klanten positief verrassen en zo blij maken dat zij hun ervaring doorvertellen aan vrienden en kennissen. Met een opstuwend effect op de verkoopcijfers?

Elke slechte ervaring is een gemiste kans

Ondanks hun bereik en impact op de klantervaring is de aandacht ervoor in veel directiekamers beperkt. Aandeelhouders, ‘sales’ en zelfs ICT zijn een stuk sexier. Lange wachttijden, meerdere keuzemenu–barrières, vaste belscripts – strakke kaders, sturing op beltijd (hoe korter het gesprek hoe beter), geen of zeer beperkte verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de ‘agents’ om iets aan te pakken en op te lossen, (erg) veel parttimers die voorzien van een vastdraadse headset maar weinig andere binding hebben met hun werkomgeving en (daardoor?) een hoog verloop.

Het roept bijna een associatie op met de stranden van Normandië op D-day. Vanuit het perspectief van de geallieerden dan. Je moet wel zeer gemotiveerd en volhardend zijn om het contact ermee aan te gaan. Toch maar gewoon naar de winkel of anders maar online blijken vaak tot effectiever en bevredigender communicatie te leiden.

Forrester, het Amerikaanse marktonderzoeksbureau, heeft de waardering van klanten voor het contactcentercontact over de afgelopen jaren voor verschillende bedrijfstakken in kaart gebracht. De rechtermondhoek staat in de grafische weergave in bijna alle gevallen omlaag. En daar waar hij niet naar beneden ijlt is de lijn opvallend vlak.

Telefonisch contact met bedrijven draagt steeds minder bij aan klanttevredenheid, zoveel is duidelijk. Hellend vlak, zonder twijfel.

****************************************************************

OK, een Amerikaans overzicht. Maar zou het in Europa en in Nederland echt anders zijn? De acties van Youp en Basta! rechtvaardigen een meer dan sterk vermoeden van niet.[2] Alleen al het feit dat die acties er zijn geeft al aan dat de acceptatiegrenzen van de consument als een zenuw blootliggen.

Het kan ook anders, met een glimlach

Een tevreden klant is een blije klant, die terugkomt voor meer en z’n ervaring deelt. Zappos laat dat zien bijvoorbeeld. Door aandacht te geven aan haar contactcenter. Niet met nog meer technologische gadgets, meet- en regelapparatuur maar met als focus dat de klant centraal staat, met een strategie gericht op cultuur.[3] Een cultuur waarin behulpzaamheid, tijd en aandacht volwaardig hun plaats krijgen.

Cultuur… cultuuromslag, ik hoor u al denken: “Als er iets manoeuvreert als een mammoettanker…”. Koersverandering begint op de brug. De boardroom dus. Het goede verhaal, het goede voorbeeld en faciliteren, al was het maar uit welbegrepen eigenbelang. Een afdelingsmanagement dat de randvoorwaarden creëert. Servicebewuste, nee, servicebeluste medewerkers die op hun CV misschien geen contactcenters hebben staan maar ervaringen in de zorg, de horeca, winkels  – plaatsen waarin ze oog in oog met klanten hebben gestaan, service hebben verleend en waarover ze bij het sollicitatiegesprek met glimmende ogen kunnen verhalen.

Een cultuurverandering met de intensiteit van een paradigmashift zal dat zijn voor de bedrijven die hun contactcenter nu nog zien als een productieafdeling, waarin zo snel mogelijk zoveel mogelijk moet worden geproduceerd tegen de laagst mogelijke prijs. Zoveel mogelijk van wat dan eigenlijk als je er zo tegenaan kijkt? Luchtverplaatsingen? Van klantengebazel dat het ene oor in via de kortste route het andere weer uit gaat?

Een prachtige kans voor de marketingprofessionals ook van binnen en buiten de organisatie. Om te verbinden en samen te werken. Stap achter je Mac of PC vandaan en ga het gesprek aan met je baas of opdrachtgever, investeer een halve dag om mee te kijken en te luisteren in het contactcenter. Faciliteer het Mega Marketing Moment. Voeg toe, feed back, incorporeer, draag bij aan de glimlachcommunicatie en maak daarmee alle betrokkenen blij.

Meerwaarde voor klanten, servicegedreven medewerkers – gesteund om tijd te nemen en aandacht te geven, klantgerichtheid met een oplossing en een glimlach. Anders meten, beter weten. Klantbeleving als uitgangspunt. De lente komt eraan.

De rechtermondhoek van de grafiek komt alleen bij het idee al wat omhoog.

************************************

---

[1]Dit artikel is gebaseerd op de blog Wake Up Call: Call Centers Hold Enormous Potential For Brands‘ van Kerry Bodine, geplaatst op Forrester.com op 7 maart 2011.

[2] Voor deze en andere voorbeelden, zie een eerdere blog … klantonvriendelijk is nooit grappig…

[3] Zie het artikel van John van Schagen, 25-01-2011 geplaatst op sprout.nl: Help de klant zoals Zappos dat doet

status anxiety (video, alain de botton)

Status Anxiety discusses the desire of people in many modern societies to “climb the social ladder” and the anxieties that result from a focus on how one is perceived by others.

Nieuwe marketing? Niet meer onderscheiden en de diepte in

Een mooi artikel van Lost Boy Ruurd Priester in het Tijdschrift voor Marketing[i] beschouwt de enorme vlucht die de interesse voor social media bij de marketingprofessionals in korte tijd genomen heeft.

Enneh… wel moest nemen ook. Da’s techniek hè… techniek, techniek. Jahaa, dat ontwikkelt en vernieuwt.

Techniek opent. Deuren, mogelijkheden, your mind.

podium

Technologie is dé driver van innovatie is één van zijn stellingen. Het bepalende kader voor nieuwe marketing daardoor ook. Natuurlijk is dat waar. Marshall McLuhan stelde dat in de jaren vijftig al vast bij het veranderen en de toenemende impact van massamediale communicatie met zijn adagium ‘the medium is the message’. Nieuwe technologie schept nieuwe mogelijkheden en verandert daardoor de regels van het spel. Het samenspel tussen aanbieder en consument.

Welke spelregels zijn geraakt dan?, wat is er veranderd in de marketingcommunicatie? Door de interactivering van het internet is de wereld die zich tot dan toe steeds kenmerkte als een uitdijend heelal van meer en grotere kansen voor de aanbieder geïmplodeerd. De wereld is ineens kléiner geworden. Communicatie daardoor persoonlijker en voor het eerst zijn aanbieder en consument en consumenten onderling en zonder barrières rechtstreeks met elkaar in gesprek.

Massacommunicatie is tweerichtingsverkeer geworden. De interactie waar elke marketingprofessional altijd naar gezocht heeft, is een feit. Alleen anders dan hij mogelijk gedacht heeft en met dwingende gevolgen voor de onderlinge verhoudingen. Lang dicteerde de professional  het spel en voegden de technologische stappen van krant naar radio en van radio naar televisie daar vooral voor de marketeer onbedreigd dimensies en podium aan toe. De door webtechnologie gefaciliteerde onbelemmerde interactie heeft dat fundamenteel veranderd omdat nu de consument ook op het podium is geklommen. En er een gemeenschappelijk podium is ontstaan.

aandacht

Luisteren, delen en geven waren altijd al belangrijk maar zijn nu in een volgende fase beland. Het zijn de beslissende factoren geworden. Alsof je eerst als zendeling met kraaltjes en spiegeltjes je publiek in vervoering kon brengen en de te bekeren ‘prospects’ je nu breed lachend aan zien komen en jou vertellen wat je komt doen al voordat je je mond hebt kunnen opendoen. Razendsnel, goed geïnformeerd en uiterst kritisch is de consument. Communicatief vaardig en zelf bewust van wat toegevoegde waarde heeft. En onderling erg interactief informatief. Als aanbieder zoek je het licht en je krijgt het. Maar iemand anders beheert de schakelaar. Ben je fake, beloof je teveel, is je prijs niet OK of belast je het milieu onacceptabel dan sta je als aanbieder volop in de schijnwerpers. Voeg je niets toe dan blijft of wordt het donker om je heen.

Toevoegen? Behoeften vervullen. Mooi nieuws, want dat worden er  volgens Maslow steeds meer. In de (door technologie gedreven….) ontwikkelende samenleving verdwijnen oude behoeften niet maar komen er wel steeds nieuwe bij. Het bestaat dan toch… een piramidespel met steeds meer winnaars. Maar met de opbouw van de piramide wordt het wel steeds persoonlijker met die behoeften. En dat heeft ook gevolgen voor de wijze waarop we daarover benaderbaar zijn. Persoonlijke gevoelens, waarden en verbinding worden als drivers ook steeds belangrijker. Aandacht en aanraking, als tegenwicht voor de verkilling die technologie ook biedt, zijn meer dan ooit de basis voor contact.

samen en gelijk

Authenticiteit, geloofwaardigheid, betrouwbaarheid en kwaliteit zijn onontkoombaar geworden. Of je nu zzp bent of BP, kleine zelfstandige of multinational. En da’s goed nieuws! Wat goed is komt en blijft. En wat goed is, is dat van binnenuit. De ‘message’ is Darwin 2010: zorg ervoor dat je meekomt met de verandering die onontkoombaar gaande is. Het evoluerende www herdefinieert de regels van het spel en vraagt om inhoud, waarde en congruentie.

De nieuwe spelregels veranderen de communicatie. Lastig? Uitdagend? Beide. Communicatie, aanbod en service kunnen niet meer gescheiden van elkaar worden gezien. Of georganiseerd. Marketingmanagement en operationeel management zijn definitief nevengeschikt geworden aan elkaar en het topmanagement. Front en Back Office hebben afgedaan als (rang)ordening. De Back Office IS de Front Office en streeft daar zelfs voorbij. Alles wat iedereen doet is communicatie. Is marketing. Corporate communicatie gaat over één en integraal, 360° simultaan schaken zeg maar. Als je dan nog als grootmeester allesbepalend wilt zijn moet je wel beseffen dat je jouw zetten via drie tussenschakels aan de man aan het bord zonder ruis moet zien over te brengen terwijl je zelf geblinddoekt bent. Kansloos ja. Tenzij je ook organisatorisch de verhoudingen en verantwoordelijkheden fundamenteel verandert en de man aan het bord in positie brengt en faciliteert. Making it all fit.

Faciliteren is mogelijk maken. Van wat? De verbinding, dat is het begrip waarin alles samenkomt.

van binnen naar binnen

Faciliterend organiseren en leiden, verbindend communiceren. Faciliterende marketing. Wat organiseer je en wie verbind je dan? Het contact, de interactie, de conversatie, het gesprek. Met jou en tussen consumenten onderling. Je faciliteert ‘word of mouth’, zodat de mensen over je praten. Zoals over je oranje jurkje tijdens een (OK, hèt) voetbaltoernooi. Dat is een exponent van de toevoegende marketing. Of over de winkelmanager in jouw supermarkt, die al een stuk dichter bij de inhoud staat. Het meest veelzeggend… marketing van binnenuit, gebaseerd op je service en goede oplossing voor een probleem, antwoord op een vraag, de afhandeling van een klacht. De belofte die je daarmee uitspreekt voor de goede ervaring van ook mij als klant.

Terug naar de netwerkdimensies van weleer, is waar Priester ook aan refereert. Verbindend,  verbanden. Maar die zijn ook veranderd en hebben een andere oriëntatie en perspectief gekregen. De netwerken van nu zijn mobiel en vluchtig. Wiki. Kortdurend, doelgebonden en losgekomen van tijd en plaats.

diepte

Marketingcommunicatie terug naar de roots…. Dat is het persoonlijke verkoopgesprek. De persoonlijke presentatie. Maar dan wel in de openbare ruimte waarin iedereen kan meekijken en –luisteren. Van conversatie en gesprek naar diepte-interview. Zonder diepgang geen kans. Toegevoegde waarde, alleen als je wat te brengen hebt dat waarde heeft maak je kans om de aandacht langer dan drie tellen vast te houden. Te verdienen bedoel ik.

En maak je kans op een plekje in het met technologie steeds verder uitdijende externe geheugen van de individuele consument. En het zich ontwikkelende collectieve brein.

---

[i] Ruurd Priester, Eventually everything connects, Marketing en technologie. Tijdschrift voor Marketing, juli/augustus 2010

Communicatieve fysiologie van een geslaagd product

Wat, hoe en waarom: outside in of inside out? Over inspirerend leiderschap en succesvol innoveren, communicatie en biologie. En hart- en marktveroverende producten natuurlijk.

succes

“O Lord, won’t you buy me a Mercedes Benz” zong Janis Joplin in wat zij aankondigde als een song of great political importance. Gepassioneerd en gedreven. Ze had vast veel van die auto’s kunnen krijgen als ze niet de afgrond was ingetuimeld, dronken van de aandacht en het succes. “Hey man, don’t you wanna buy my Mercedes Benz… “ of wat je ook in de aanbieding hebt, is het lied waarmee veel verkopers ook in deze dagen nog altijd op tournee gaan. Minder of meer succesvol. Maar wat maakt nu het verschil, naar wie luister je wel en wanneer doe je dat juist niet?

Wat hebben Apple, Martin Luther King en de gebroeders Wright gemeen waardoor zij verschil weten te maken in hun omgeving? Waarom worden hun ideeën en producten omarmd door een groot publiek en die van anderen – die kwalitatief niets minder of soms zelfs gewoon meer te bieden hebben – niet. Zij hebben iets in hun denken, handelen en communiceren dat overeenkomsten vertoont met de manier waarop Janis zong.

anders

Zij zingen anders dan anderen, met een heel ander geluid. Maar wat doen ze dan anders?
De gouden cirkel haalt Simon Sinek aan in zijn TED-presentatie om het verschil te kunnen duiden.

Het verschil zit ’m in de manier van doen. Die maakt dat de één anderen weet te inspireren en de ander niet. Ja, en? Het gaat om drie begrippen, drie cirkels corresponderend met WAT, HOE en WAAROM.

Wat iedereen weet, elke organisatie weet wat hij / zij doet en kan dat ook vertellen, uitleggen. Dat is ook wat de meesten doen. WHAT.
Hoe sommigen weten ook hoe zij doen wat ze doen, wat ze onderscheidt, waarmee ze anders zijn, beter misschien zelfs dan een ander. HOW.
Waarom maar een enkeling weet en vertelt waarom hij doet wat hij doet. WHY.

Het ‘waarom’ is niet je omzet, opbrengst of winst maar je doel, je toegevoegde waarde. Je visie, je geloof, je reden van bestaan. Dat waar jij ’s ochtends wakker voor wordt, waar je enthousiast over bent en wat een ander ook zou moeten interesseren.

Het verschil van benadering zit ’m in de volgorde van het beantwoorden van deze drie vragen. De meesten beginnen met het vertellen vanuit de wat-vraag en vullen dat mogelijk aan met het hoe. Aan het waarom komen zij vaak niet eens toe. Zij beantwoorden de vragen in de gouden cirkel ‘van buiten naar binnen ‘.
Geïnspireerde leiders en ‘makers’ volgen de route andersom: zij beantwoorden van binnen naar buiten.. Zij denken, doen en communiceren vanuit het waarom.

Apple zegt: in everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. We make beautifully designed and user-friendly communication products. We just happen to make great computers. Wanna buy one?

PEOPLE DON’T BUY WHAT YOU DO, THEY BUY WHY YOU DO IT, benadrukt Sinek.

Waarom?

Dat leert de biologie: onze hersenen bestaan basaal uit drie componenten:
Ons nieuwste brein, ons homo sapiens brein, de neocortex correspondeert met het WHAT- niveau. Daarbij gaat het om het denken. Rationeel, analytisch, taalgeoriënteerd.
HOW en WHY corresponderen met ons limbische systeem, waar het gaat om wat we voelen, zoals vertrouwen en loyaliteit. Dat is de basis van onze beslissingen en ons gedrag. Het beschikt niet over taal-capaciteit – en is niet te verwoorden.

Als je van binnenuit werkt krijg je ook andere mensen die met je meewerken. Omdat zij aangesproken worden door jouw visie. Als ze jouw geloof delen, is hun betrokkenheid, inzet en loyaliteit anders dan wanneer ze als productiemiddel ‘aanhaken’ aan wat toch gebeuren moet om een inkomen te verwerven. Dat zie je aan het voorbeeld van Orville en Wilbur Wright, de vliegpioniers die aan het begin van de vorige eeuw vastbesloten en bereid tot iedere prijs hun droom realiseerden. Met een team van samenwerkers. Het ging niet over macht, aanzien of geld. De middelen waren beperkt en de omstandigheden verre van ideaal. Ideaal, daar ging het wel om. Hèt ideaal, de wil om iets te realiseren

De verklaringen voor falen worden doorgaans extern gemotiveerd: onvoldoende financiële basis,niet de goede mensen, slechte marktomstandigheden… Succes daarentegen ontstaat en wordt verklaard vanuit interne gedrevenheid en motivatie.

Succes begint bij de interesse van innovatieve mensen en de early adapters. Samen zo’n 16% van de ‘markt’. Veel nieuwe zaken blijven hangen op een score van 10 % aandeel, wat goed klinkt maar nog geen garantie is voor de grote doorbraak.

The law of diffusion of innovation
(hoe een nieuw product of idee ingang vindt en succesvol wordt)

Succes voor je nieuwe product breekt door als je het tipping point van 15-18% marktpenetratie hebt bereikt. Je bent dan succesvol onder de innovators (2,5%) en early adapters (13,5%) en klaar voor de mainstream.
Het verschil tussen de beide groepen is dat de innovators en early adapters intuïtief kiezen, op basis van hun gevoel en vanuit zichzelf. Vanuit een interne motivatie: zij geloven erin, hebben er wat voor over (een hogere prijs of een lange wachttijd voor de winkel). De mainstream (onder te verdelen in de early en de late majority, elk 34%) kiest pas, doet pas mee als ze hebben gezien dat anderen ook hebben gekozen, het eerder hebben gedaan. De achterblijvers (16%) kiezen en doen pas mee als het onontkoombaar geworden is.

De grote uitdaging zit ‘m in de verbinding van de early adapters met de early majority. Dat verloopt zeker in de 2.0 wereld van de sociale netwerken vergaand autonoom. Dat proces kan je natuurlijk wel stimuleren en ondersteunen door de early adapters te faciliteren en reden te geven om enthousiast te zijn zodat het plezier aanstekelijk wordt voor de majority.

leiden

Je hebt leiders en mensen die leiden, is het laatste punt van Sinek.
Leiders hebben een positie van macht of autoriteit; hen volg je eerst en vooral omdat het moet (en er consequenties aan verbonden worden als je dat niet doet). Leiders en volgers blijven gescheiden van elkaar, elk heeft z’n eigen positie en rol.
Zij die leiden inspireren (vanuit visie, geloof, authenticiteit) hen volg je niet omdat je vindt dat het moet maar omdat je dat wil. Niet voor hen, maar voor jezelf. Zij die leiden worden op hun beurt weer geïnspireerd door hun volgers. Leiden en geleid worden vervloeit dan met elkaar door inspiratie.

PEOPLE DON’T BUY WHAT YOU DO, THEY BUY WHY YOU DO IT
Niet outside in maar inside out dus. That’s the point.

Wielrennen en ondernemen, winnen doe je samen

De grote wielerronden komen er weer aan. Nederland kleurt roze voor de Giro. En ook de Tour de France doet ons land aan. Het peloton is een mooie metafoor voor de competitieve wereld waarin je ook als ondernemer je rondjes meedraait, stoempt, harkt en voor de prijzen gaat. Prijzen? Ga je voor de dagprijs, een deelklassement of de eindoverwinning. En hoe ziet die eruit? Waarvoor klim jij op de fiets?

Je komt ergens als je weet dat je ernaar onderweg bent, het parcours verkent, je concurrenten en ploeggenoten kent, traint, traint en…. traint en omgaat met alles wat je onderweg tegenkomt.  Regen, kasseien, overstekende malloten en verkeersheuvels, je komt het allemaal tegen. Of je wilt of niet, obstakels zijn niet te voorkomen. Verschil kan je maken door de manier waarop je daarmee omgaat.

En natuurlijk, de vorm van de dag speelt ook een rol, maar bepalend die is die alleen bij eendagswedstrijden. Maar ook dan is vorm alleen niet voldoende. Geluk? Nee, dat dwing je af , toeval bestaat niet toch?  Een wedstrijd, maar ook de voor jouw carrière allesbepalende ronde, win je niet in je eentje. Niemand. Nooit.

Twee  prachtige inzichten over obstakels en samenwerken werden mij op een zomerse avond tijdens de Tour van vorig jaar aangereikt . Die gaan dit jaar vast ook weer op. Ook tijdens het WK voetbal in Zuid Afrika trouwens. En morgen ook weer  voor iedereen die onderneemt.

De valpartijen

Meer dan 10 wielrenners gaan die dag de bocht uit op het “technisch moeilijke” parcours. Op enig moment gaan zelfs vier renners uit één ploeg gezamenlijk de hei op en in, zoals Mart Smeets het plastisch uitdrukt. In managementtaal staat ‘de hei op gaan’ voor een dagje erop uit om vanaf een afstandje te kijken naar  hoe de dingen gaan en of ieders focus nog wel scherp is. En daar komen wielrennen en management ineens verrassend samen. Zonder dat je er als ondernemer deze keer voor de hei op hoeft.

Henk Lubberding (wielergrootheid en –wijze uit het oosten) weet het later op de avond vanachter een glas wijn op een wiebelend bootje  precies te benoemen. Begin je te remmen in een bocht en hou je ook nog je benen stil dan verlies je druk op de weg en ga je onderuit. De benen stilhouden is een angstreactie. O als dat maar goed gaat, en dan gaat het daardoor juist mis… Eigenlijk zou je, zegt hij, een camera in die bocht moeten zetten . Dan zou je zien dat de renners die eruit vliegen kijken naar die paal (obstakel) die daar wat dreigend staat. Ja en kijk je daarnaar dan ga je daar naartoe!

Dat is de kern van het verhaal. Voor wielrenners, ondernemers, iedereen. Focus op de barrière en je blijft hangen in de barrière. Focus op je einddoel en je zal de barrières schijnbaar moeiteloos achter je laten. Een kwestie van kijken, dat wil zeggen, waar je je blik op richt. En blijven bewegen in de richting van dat doel. Mooi inzicht.

Samenspel

Aandacht en vertrouwen. In zo’n ploegentijdrit ben je met z’n negenen en je rijdt in lintformatie. Degene die op kop rijdt trekt het lint en die positie wordt steeds afgewisseld. Nadat je een stuk voorop hebt gereden laat je je zakken tot de achterste positie. De één is die dag wat sterker dan de ander en als er een gaatje ontstaat – het lint breekt – dan vraagt het een extra krachtsinspanning om het lint weer te herstellen.  Verlies van effectiviteit dus.

Het voorkomen van krachtsverlies is in handen van de kopman, degene die voorop rijdt. Hij moet behalve aan het tempo ook aandacht geven aan het lint en de zwakkere schakels daarin. Degenen die achter de kopman rijden moeten vertrouwen hebben in zijn stuurkunst en aandacht voor hem om vrij –  soms zonder eigen zicht op de koers – en voluit te volgen. De leider van de groep rijdt het vaakst en langst op kop. Nog zo’n prachtmetafoor voor samenwerking ook binnen ondernemingen.

Het team dat wint is het team waarin de leider niet alleen sterk is en gefocust op het doel dat hij nastreeft maar ook het best aandacht geeft aan de teamleden, rekening houdt met zwakke schakels en iedereen ‘meeneemt’. Het team waarin de leden vertrouwen op de leider en voluit gaan voor de gezamenlijke prestatie.

Focus, aandacht en vertrouwen

Wat in de sport geldt, geldt ook daarbuiten. Universele regels die altijd en overal gelden. Focus op waar je naar toe wil in plaats van wat er direct voor je is en je zal je doel bereiken. Samenwerken leidt tot de beste resultaten als er aandacht en vertrouwen is.

Wat zeg je? Geldt niet voor mij want ik ben ZZP’er en die wielrenners zitten in een ploeg?  Nee toch.. dat zijn ook allemaal ZZP’ers, net als die voetballers. Elk met eigen kwaliteiten, die het best tot hun recht komen door samenwerking en samenspel.

Samen kom je verder dan alleen en een stuk fitter aan de meet.

van wintertijd en kwantiteit, kwalitijd en zomerteit

Het is weer wintertijd. En die tijd begon met een dag van 25 uur! Extra tijd. Da’s mooi, want we leven altijd in tijdspanning. Werktijd, vrije tijd, levertijd, productietijd, relatiebeheer- en acquisitietijd, heb je even tijd? En ‘-teit’spanning. Gaan we voor kwaliteit of kwantiteit? Kan het zoals het moet of moet het maar zoals het kan?  Tijd klinkt precies als teit. Wat hebben ze met elkaar en wat is het verschil?

Tijd? Wat is dat eigenlijk anders dan een afspraak. De boeddhistische leer houdt ons voor te leven in het nu en zegt dat er eigenlijk ook niets anders is dan dat. Gisteren is niet meer en morgen bestaat nog niet. Je leeft nu en de staat van verlichting bereik je als je in niets anders leeft dan dat. Volledig geconcentreerd in en op het nu, vrij van gedachten over wat was of wat komt. Diezelfde leer gaat er ook van uit dat er leven is voorbij het nu, dat het leven van nu een deel is van een continuüm dat ook voor en na het ik bestaat. Tijdloos. Of… bestaat tijd dan niet echt?

De geboortedag van mijn vader valt in deze periode van de wisselende tijd. Zijn tijd stopte op 10 april 1998. Daar heb ik een tastbare herinnering aan. Hij hield zijn tijd bij op z’n polshorloge. Een bijzonder predigitaal exemplaar dat een mechaniek bevat waardoor het zich door beweging steeds vanzelf opwindt. Een bijna perpetuum mobile totdat… mijn vader ziek werd en stilviel, z’n bewegingen vertraagden en stilvielen. Het horloge staat ook vandaag nog steeds op die 10^e. Zijn tijd. In het grotere geheel heeft ieder van ons ook haar of zijn eigen tijd.

De (aan)duiding van tijd is bedoeld om te rangschikken en te agenderen. Met grappige gevolgen ook nu je ziet dat de wereld een dorp geworden is en je kan meekijken hoe een nieuw jaar verspreid over 24 partjes van de bol op even zoveel verschillende momenten als echt nieuw wordt verwelkomd. Een bijzondere rituele ’wave’ als je die vanaf een andere planeet zou gadeslaan. Aan de hand van de lichtval van de zon op onze bol hebben we een soort van ploegendienst gecreëerd. Zomertijd is een bijzonder bedenksel  en vooral ook sociaal-economisch fenomeen, een afwijking van de eerder gemaakte afspraak. Omdat je dan meer hebt aan de lichtere dagen van het jaar… Daarom hebben we nu ook wintertijd. Voor de donkere dagen?

Tijd kan je ook inzetten als excuus. Geen tijd, druk… of later zal ik… geven aan dat je wat anders doet dan tegemoet komen aan de vraag van een ander of een wens van jezelf.

Tijd is ook een speelbal dus, buigzaam en te manipuleren. Door jou of voor jou. Bijvoorbeeld als je interne horloge niet goed opwindt. Vanuit het nu bekeken staan heden, toekomst en verleden met elkaar in lijn. Van het verleden maken we een backup met ons geheugen. U hebt een PC dus u weet wat verstoringen kunnen doen. Verstoringen in de toegang tot dat persoonlijke geheugenbestand zijn meer regel dan uitzondering en vaak niet met een herstart te verhelpen. Het geheugen verrommelt de volgordelijkheid van gebeurtenissen uit het verleden door ze te vermengen met de impact die ze op ons hebben gehad en het gevoel dat we er bij hebben. Gebreken in het geheugen kunnen zelfs veroorzaken dat je steeds verder terug in de tijd leeft naarmate je ouder wordt. Tijd in spagaat die de lijn uit het lood trekt. Indrukwekkend vond ik de man zonder geheugen die ik bij Oliver Sacks tegenkwam en die in niets anders dan het nu leeft zonder herinnering. Zonder tijd. Elk moment nieuw, de verbinding tussen verschillende punten op de lijn verbroken. Het beeld van een verticale stippellijn. Erg anders dan de boeddhistische idee en allerminst verlicht.

Tijd is een uitvinding, een afspraak, veranderbaar, subjectief, situationeel en individueel.

Van… of eigenlijk meer: door mijn vader heb ik geleerd dat er goed beschouwd maar twee soorten tijd zijn: kwantitijd en kwalitijd. En dat het uiteindelijk alleen maar gaat om één van die twee.

Kwantitijd, je hebt er veel of weinig van, daar heb je maar beperkt invloed op. Het bepaalt het tijdskader waarin je jouw bewegingen maakt. Kwantitijd is er vooral onafhankelijk van jou en onafhankelijk van wat je wou.

Hoe beweeg je dan in die tijd van jou? Ook je vrijheid daarin is niet onbeperkt. Voor een deel kan je daar wel zelf kleur aan geven. Nou ja, zelf…. Ook de tijdgeest en ontwikkelingen in de tijd kleuren mee. En je persoonlijkheid, want je bent uniek van een bepaald type! En een voedzaam maal voor psychologen daardoor, zie  bijvoorbeeld de modellen van Jung* en Graves**.

Heb je daarop wel invloed dan, op je persoonlijkheid? Als jouw type de kleur bepaalt van jouw ervaringen in de tijd? Wat is er dan van jou?  In elk geval toch de intensiteit die jij aan die kleuren weet te geven, die is wat jij ervan maakt. Dat is waar jij je in jouw tijd op richt. Ik noem het de kwalitijd. Naast het tijdskader waarin je vooral deelnemer en volgend bent is er dan ook een ‘teitskader’ waarin je de spelbepaler bent.

Kwalitijd is een keuze. Je invloed daarop is onbegrensd. Het is aan jou hoeveel tijd je in jouw ‘-teit’ steekt. En toch is kwaliteit niet subjectief, want ze wordt ook ervaren door de ander. Gaat tijd meer over wanneer en wat, teit gaat over hoe en waarom. Tijd is een zelfstandig naamwoord, staat op zichzelf en is onafhankelijk, teit bestaat alleen in verbinding met wat er voor en wie er achter staat, is altijd gerelateerd.

Kwalitijd wordt bepaald door aandacht, de wijze waarop je ergens tijd aan geeft. Privé en ook in zakelijkheid: jij kiest en bepaalt wat je geeft: integritijd, klantgerichttijd, transparanttijd, doelgerichttijd, ’extra mile’- servicebewusttijd, oplossingsgerichttijd. En hoe ver je daarin gaat: ontwikkelingsteit, begeleidingsteit, aandacht-voor-je-relaties-teit.

Kwaliteit en kwalitijd zijn echt en puur, van binnenuit en onloochenbaar. Uiteindelijk ook niet subjectief en zeker van altijd. Altijd, al tijd. Tijdloos en doorlopend tegelijk. Nu, gisteren én morgen.

Kies je voor kwalitijd dan is het voor altijd zomerteit. Je beweegt je steeds in het volle licht, doelgericht werkend aan wat jou beweegt, aan de zonnige kant van jouw tijd. Jouw staat is daardoor zon-verlicht. Kies en onderneem ’t maar!

_________________________________________________________________________________________

*) Carl Gustav Jung en de daarop gebaseerde Myers-Briggs typering van persoonlijkheden. Gebaseerd op de verschillen tussen ons bij het antwoord op de vraag waarop wij onze aandacht richten, hoe wij informatie opnemen, hoe wij tot beslissingen komen en in welke omgeving wij ons het meest comfortabel voelen.

**) Clare W. Graves onderzocht de drijvende krachten in ontwikkeling van mensen, bedrijven en samenlevingen. Zijn ideeën zijn uitgewerkt door Don Edward Beck en Christopher C. Cowan in het boek Spiral Dynamics. (http://www.managementboek.nl/boek/9789069636399/spiral_dynamics_edward_beck)

De foto’s zijn fragmenten van kunstwerken. De eerste is van Yoshitaka Amano (de titel kon ik niet traceren, meer weten?: http://www.amanosworld.com/). De tweede is van Salvador Dali (the persistence of memory, 1931), te zien in New York in het MoMA.

Waanzinnig ondernemen in de 2.0 reality

Kent u de definitie van waanzin? Hetzelfde blijven doen en daarvan andere resultaten verwachten. Weinig kans dat dat dan ook zal gebeuren. We hebben allemaal zo onze manieren van doen. Vaak onthouden en ontwikkeld op basis van eerdere ervaringen. Dat werkte altijd goed zo… Maar wat nu als die veilige en beproefde methode ineens niet meer werkt? Als een probleem niet opgelost wordt, een klant blijft klagen, verkopen achterblijven bij de verwachtingen terwijl het toch altijd prima ging…

Wil je een ander resultaat en krijg je dat niet als je doet wat je tot nu toe steeds hebt gedaan, dan is er iets veranderd. De eerste vraag die daar bij hoort is: wat is er anders dan en waardoor werkt niet meer wat werkte? Darwin heeft hierover iets gezegd dat ook voor ondernemers interessant is: ‘het is niet de sterkste of de slimste die overleeft maar degene die zich het beste kan aanpassen aan de veranderende omstandigheden’. Dat is “the fittest”, hij die het beste past. Die ‘omstandigheden’ hebben hun eigen dynamiek, je kunt die doorgaans niet beïnvloeden. Hoe je daarmee omgaat is wel aan jou.

Weten wat er verandert of veranderd is en daarop het eigen gedrag af te stemmen, is daarom een belangrijke ondernemerskwaliteit. Om in te kunnen spelen op marktkansen. Om conflicten op te kunnen lossen.  Om weer stijgende verkoopcijfers te zien, gemotiveerde en productieve medewerkers…

Verandering is een gegeven. Voortdurend verandert er van alles. Consumentengedrag verandert bijvoorbeeld onder de invloed van het internet. Aansluiting houden of krijgen met deze consumenten van de nieuwe economie vraagt om een 2.0 marktbenadering, marketing en klantgerichtheid. De virtuele realiteit heeft een prominente rol verworven in de alledaagse werkelijkheid. Consumenten googelen zich tegoed aan inhoudelijke informatie en de beschikbare prijstechnische opties voordat ze – vaak eerst aan elkaar en pas daarna – een aanbieder een vraag stellen.

Conflicten worden steeds vaker in de openbaarheid van de traditionele media en het internet gebracht in plaats van daarvoor de besloten ruimte van de rechtszaal te betreden. Kijk maar eens naar het voorbeeld van DSB. Veel media-aandacht en oproepen aan consumenten trekken steeds vaker en sneller ‘een op zichzelf staande’ kwestie in een breder perspectief. Op steeds grotere schaal worden ervaringen gedeeld en meningen uitgewisseld. De massa van de nieuwe consument veroorzaakt gemakkelijk een kettingreactie.

De wijze waarop uw bedrijf op internet aanwezig is, is daarom in snel toenemende mate belangrijk. De vraag of en hoelang nog een fysieke winkel een toegevoegde waarde heeft wordt voor veel ondernemers actueel. In sommige branches is een sneeuwbalverschuiving aan de orde die het voortbestaan van complete marktpartijen serieus ter discussie kan stellen. Denk aan de assurantietussenpersoon, de jarenlang door verzekeraars gekoesterde tussenschakel die een rustig leven in de ivoren toren waarborgde. Bestaat die over vijf jaar nog? En hoe lang duurt het voordat  de nieuwe consument de ‘als u een vraag hebt, toets dan een… al onze medewerkers zijn in gesprek’-barrière slecht?

Meer dan ooit lijkt verandering de enige constante en stil blijven zitten in het opwarmende water levert gekookte kikkers op… Voor elke ondernemer in de nieuwe economie is de centrale vraag die de 2.0 ontwikkeling oproept een klassieke: wat is de kans in deze bedreiging? De definitie van waanzin biedt voor het antwoord daarop mooie inspiratie.